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    “獎(jiǎng)和勵(lì)是不同的概念.阿里信奉給結(jié)果付錢(獎(jiǎng)),給努力鼓掌(勵(lì)).獎(jiǎng)金不是福利,不可能人人都有,也絕不可能大家都一樣.獎(jiǎng)金是靠努力掙出來的,是需要超越公司對(duì)你的期待才能獲得.當(dāng)然對(duì)那些努力了但沒有結(jié)果的同事,我們會(huì)給以鼓掌激勵(lì).我們鼓勵(lì)創(chuàng)新嘗試,我們欣賞有價(jià)值的失敗,但我們獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力”.（馬云2013年給淘寶全體員工的一封郵件）

    一年到頭，要發(fā)年終獎(jiǎng)，老板和HRM都很郁悶：“總額發(fā)多少合適？每個(gè)人發(fā)多少公平？依據(jù)什么發(fā)？和哪些要素掛鉤”，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度，套用馬云的話 “超越公司對(duì)你的期待才會(huì)獲得獎(jiǎng)”，年終獎(jiǎng)的公式可以這么計(jì)算：

    員工實(shí)際年終獎(jiǎng)=獎(jiǎng)金基數(shù)×年度KPI考核系數(shù)×在崗時(shí)間+特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

獎(jiǎng)金基數(shù)

    不建議采取按部門切蛋糕，然后再給員工切蛋糕方式，因?yàn)楹茈y做到相對(duì)公平，而且過程也不公開，特別是當(dāng)本年獎(jiǎng)金數(shù)少于上一年時(shí)，員工的滿意度會(huì)急劇下降。

    獎(jiǎng)金基數(shù)最好和員工月工資基數(shù)、公司凈利潤(rùn)指標(biāo)（有些公司將銷售收入和凈利潤(rùn)共同掛鉤）掛鉤，員工月工資基數(shù)好理解，公司凈利潤(rùn)指標(biāo)要提前設(shè)計(jì)好，達(dá)到多少可以發(fā)相當(dāng)月一個(gè)月工資的獎(jiǎng)金，多少可以發(fā)二個(gè)月，多少可以三個(gè)月... ...

    建立公司經(jīng)營(yíng)成果和員工年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制，公司整體業(yè)績(jī)好，大家利益均沾；公司整體業(yè)績(jī)不好，少拿獎(jiǎng)金甚至沒有。

年度KPI考核系數(shù)

    基數(shù)確定了，每個(gè)人是否可以全額發(fā)，還需要看個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果，考核以年度計(jì)劃和工作重點(diǎn)實(shí)際完成為主要內(nèi)容，按照A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）進(jìn)行打分，根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算系數(shù)。

    參考IBM的做法，經(jīng)理級(jí)考核結(jié)果要與下屬結(jié)果掛鉤，比如經(jīng)理被評(píng)為A，員工A+B的比例可以在40-50%；而如果經(jīng)理被評(píng)為C，那么員工不能有A，最好為B。

在崗時(shí)間

    對(duì)于年中入職或者中間調(diào)崗的人員是否有獎(jiǎng)金的問題，解決的最好辦法是用本年度在崗時(shí)間進(jìn)行計(jì)算，即本年度在崗月數(shù)/12，如果來公司8個(gè)月，那個(gè)按照8/12=2/3進(jìn)行發(fā)放。

特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

    對(duì)于帶來特殊價(jià)值的員工，要采取單項(xiàng)獎(jiǎng)金方式進(jìn)行激勵(lì)。比如某地產(chǎn)公司獎(jiǎng)給銷售第一名“500萬”特殊獎(jiǎng)金，從對(duì)員工本人激勵(lì)效果而言不言而喻，而更多的意義在于傳遞一種思想，特別是在在整體房地產(chǎn)調(diào)控下的樓市銷售不景氣背景下。